IIn deze aflevering is Charlotte van Leeuwen te gast. Charlotte is oprichtster en binnenkort werknemer van Bord&Stift, een whiteboard-animatiestudio uit Amsterdam.

Bij Bord&Stift zijn ze sinds 2 jaar horizontaal georganiseerd. Wat betekent dat er geen managers en bazen zijn, maar ook geen chaos is. Hier hebben we het natuurlijk over. Hoe werkt dat dan? En hoe is het om niet meer zelf de baas te zijn?

Maar we praten ook over economische systemen en steward ownership, Charlotte's obsessie voor persoonlijke ontwikkeling en haar verslaving om systemen en regels te creëren die goed werken.

Charlotte is ongeremd positief. Enthousiast zonder grens. En het is bijzonder hoe zij én zo goed in abstracties en systemen kan denken én zo goed het hier en nu kan aanvoelen.

Dit was een feest om te doen en ik wens je dan ook veel plezier met luisteren!

Charlotte van Leeuwen Linkedin

Bord&Stift

Ideale klant/partner: Organisaties op het gebied van duurzaamheid en/of bedrijven die zich fundamenteel anders organiseren en anders uiten.

Bijbehorende blog: Strength of Weaknesses

Lessen

Ik dacht eigenlijk altijd dat ik uiteindelijk wel weer "normaal" ging doen. Toen ik op een dag besefte dat dit het wellicht wel zou zijn heb ik meteen m'n pensioen geregeld.
Een heleboel factoren hebben eraan bijgedragen dat ik kon gaan ondernemer en aan het succes ervan. De context is altijd heel belangrijk in het ondernemerschap.
Ik kan wel superieur gaan lopen doen, maar als ik in die exact zelfde situatie zou zitten zou ik wellicht ook dat gedrag vertonen en het volstrekt logisch vinden.
Ook al ging het goed met WeCanteen, ik was niet meer gelukkig (als ondernemer) in het bedrijf. Er waren andere skills nodig in deze fase. Ook als je denkt dat het nog verborgen is, is het voor de buitenwereld vaak al duidelijk.
Stoppen voelde als falen. Gedachten als "wat loop ik nou te zeuren, het is toch mijn bedrijf, als ik het niet leuk vind kan ik het toch veranderen?
Als het bedrijf eenmaal in de wereld is, is het bedrijf niet meer helemaal van jou, het is ook van de wereld en de wereld wil dingen van dat bedrijf.
Angsten voor oordelen van de buitenwereld zitten meestal in je eigen hoofd. En ook al veroordelen mensen het wel, dat overleef je dan ook wel weer.
In het begin was ik heel erg bezig om "een goede ondernemer" te zijn, ook al was me niet helemaal duidelijk wat dat betekende.
Misschien is het minder interessant hoe goed jij de beste ondernemer kan zijn. Misschien is het interessanter hoe jij waardevol in het ecosysteem kan functioneren.
Ondernemen is ook heel verslavend. Het is verslavend om iets in de wereld te zetten en je eigen regels te kunnen bepalen.
Je moet zo min mogelijk frictie creëren voor de klant, niet alleen op websites, maar ook in dienstverlening. Neem het proces in handen.
Wanneer je zegt tegen de klant "dit is hoe we het doen", dan is dat opeens de waarheid. Ook al heb je het zelf verzonnen.
Ondernemen is mensen blij maken. Enerzijds het bedrijf, maar ook in hoe je het levert.
Ik hou van systemen maken die zorgen dat het organisatorisch soepel loopt.
Een whiteboard-filmpje is een product dat zichzelf verkoopt. Mensen zien het en zeggen "dat wil ik ook". Dat maakt het een stuk makkelijker. Wij doen dus ook geen actieve acquisitie.
Ook al koste het omzet, het was nooit een afweging of ik anderen moest inhuren voor de dingen waar zij veel beter in zijn dan ik. Dat deed ik meteen. Het is fijn wat body te hebben als organisatie.
Dat ik sommige dingen slecht kan heeft als voordeel gehad dat het me snel dwong dingen uit handen te geven.
"De zwakte van de organisatie is vaak de kracht van de ondernemer." De ondernemer houdt het dan te lang bij zich. En andersom, als de ondernemer accepteert dat hij/zij hulp nodig heeft in de dingen die die niet goed kan, dan heeft de organisatie de mogelijkheid het heel goed te leren.
Ik vind het cool dat ik bij deze grootte al heel misbaar ben. Het is gelukt een systeem te maken dat doordraait als ik weg ben.
Het is onmenselijk wat we veelal verwachten dat een goede manager allemaal moet kunnen.
De klassieke manager-medewerker verhouding maakt snel een ouder-kind-dynamiek. Dat is zonde, want we zijn allemaal volwassenen en er komt meer uit ons wanneer we op onze volwassenheid aangesproken worden.
Vanaf 1 januari hebben we een stichting die eigenaar is van de BV en als doel heeft de BV te behouden. De winst gaat dan naar de stichting en die doet daar maatschappelijke projecten mee. Daarmee is het doel dus geworden goed werk doen én bijdragen aan de maatschappij.
Een economisch systeem gericht op winstmaximalisatie voor aandeelhouders is een keuze. Het is geen wetmatigheid dat een bedrijf zo móet werken.
De magic ondernemer is voor zijn/haar succes afhankelijk van alle werknemers, maar maatschappelijk richt onze narratief zich wel meteen op die ondernemer.
Om intern ondernemerschap te stimuleren (wat we doen in een inerne "MBA") zou ik sowieso interactie met klanten stimuleren.
Toen ik van de trap viel realiseerde ik me twee dingen waar ik spijt van had: van betekenisloze activiteiten en van onuitgesproken dingen.
Ontwikkeling is nooit klaar. Het wordt alleen maar meer en een groter onderdeel van m'n leven.
Horizontaal organiseren uitdragen is misschien een heel klein en specifiek stukje, maar wel iets waar ik heel gericht veel impact kan maken.

Lessen over Horizontaal Organiseren

Er zijn geen managers en geen baas, maar er is geen chaos. Je hebt systemen en manieren die je bedacht hebt over hoe het werk gaat.
Er zijn ook afspraken en standaardprocessen over hoe het systeem aangepast kan worden.
Geen vaste mensen op vaste rollen. Je mag als medewerker kiezen welke taken en rollen je oppakt.
Zelfsturend. Iedereen wordt aangesproken op z'n volwassen kant. Je moet dus ook zelf verantwoordelijkheid nemen.
Hiërarchie is er wel, maar dat zijn afspraken waarover een team mag beslissen.
Managerstaken worden wel ondervangen, maar hangen niet aan 1 persoon.
Spanningen moeten worden uitgesproken en je moet er iets mee doen. Als oprichter is het nu ook makkelijker spanningen uit te spreken want ik heb die machtspositie niet meer dat ik over iemands salaris ga.
Het wordt pas echt nuttig vanaf 12 mensen. Dan komen er dingen die niet meer vanzelf gaan.
Je moet niet alles met iedereen willen beslissen. Dat legt de organisatie heel snel lam. Medewerkers kiezen in welke mate en waarover ze willen kunnen meebeslissen.
Wat hielp is dat we overstapten van Consensus naar Consent. Bij consensus moet iedereen het er actief mee eens zijn. Bij consent moet niemand principieel bezwaar hebben.
Wilde grootse plannen worden opgeknipt in kleine experimenten. Nog kleinere dingen hoef je niet voor te leggen.
Plannen worden gaan door rondes heen: Verheldering, Input/Advies, Principieel Bezwaar. Veto mag. Maar je doet je best het zo te maken dat iedereen er ok mee is.
De meetings hebben en de heldere afspraken hebben over wie mag beslissen scheelt erna zoveel tijd, onduidelijkheid en misverstanden.
Het is een proces om uit te zoeken hoe het goed werkt voor de organisatie. En dit blijft doorgaan.
Het essentieelst is dat iedereen mee mag bouwen aan het bedrijf en invloed mag uitoefenen op de structuur.
Veel mensen passen hierin, autonomie en vrijheid en je eigen plek kunnen maken zijn vrij universele behoeftes. Maar het vraagt wel een bepaalde volwassenheid.